http://https://www.fmcagricola.com.br/index.aspx
http://site.orplana.com.br/pages/caminhos-da-cana-2017/
http://www.fenasucro.com.br/Expor/Quero-Expor/Beneficios/?utm_source=mediapartner&utm_campaign=vendas&utm_medium=banner&utm_content=canavieiros_vendas&utm_term=761x73_201803271729&preload[13935947]=mediapartner
http://www.globalagribusinessforum.com/pt-br/
http://bit.ly/2ktdMMm
http://www.ideaonline.com.br/conteudo/2-inovacana.html

A união e a organização fazem a força

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Agronegócio

16/05/2018

Por: Marino Guerra


Ganho de produtividade, muito já se falou do tal dos três dígitos (100 toneladas de cana por hectare), esse alvo quase se transformou em um mantra do setor, era preciso chegar ao número a qualquer custo. Até que vozes mais racionais da canavicultura começaram a ponderar essa visão, dando importância igual ao peso para fatores como custos e qualidade da matéria-prima (quilos de ATR por tonelada de cana).

Hoje parece claro que o entendimento de boa parte do ecossistema já contempla essas variáveis, no entanto ao prestar uma atenção maior nelas, fica nítido que o alcance da eficiência está intimamente ligado ao ganho de escala.

Ao pensar em aumento da produção agrícola, logo vem à cabeça a ampliação da área, o que nunca é uma tarefa muito simples, principalmente em se tratando da cultura canavieira. Tirando casos raros, é algo praticamente impossível considerando os cálculos de remuneração de capital, pois o valor da terra é demasiadamente alto,ao comparar com as margens atuais, com certeza perderá para investimentos, até os mais conservadores. Se for pensar em arrendamento, nos moldes do Consecana de hoje, será preciso uma operação demasiadamente perfeita, tanto no trabalho humano como no divino (São Pedro está nessa), para conseguir algum lucro.

No entanto, melhor que trabalhar a sua lavoura, o agricultor é mestre em conseguir escapar das encruzilhadas que o Brasil lhe prepara. E para esse caso específico já começam a aparecer vários modelos de sucesso tanto de condomínios, como de consórcios que mostram que através da união é possível evoluir na escala e, consequentemente, qualidade e renda.
 
Unidos, porém desorganizados, perderemos


Alguém já viu um relógio analógico funcionar com algum dente de sua engrenagem quebrado? Ou então marcar a hora certa com a sequência invertida? Não somente os relógios, mas equipamentos eletrônicos, sistema de informática e até mesmo o corpo humano dependem de uma lógica organizada para trabalhar direito.

A gestão é a engrenagem na esfera corporativa, e a atividade de plantar cana faz parte desse mundo, embora muitos ainda insistam em negar. Em evento sobre condomínios e consórcios organizado pela Orplana, a sócia da PWC, Ana Paula Malvestio, definiu gestão como: “Administrar ou dirigir um determinado negócio. Tomada de decisão, planejamento, definição de metas e ações, acompanhamento de resultados fazem parte da responsabilidade dos gestores”.

Pensando bem, se conclui que a gestão em toda a sua história fez parte do dia-a-dia do fornecedor de cana, pois a rotina de sua lida sempre exigiu que ele planejasse, decidisse e acompanhasse tudo que acontecia em sua lavoura.
Porém era, e ainda é em alguns casos, tudo feito na base da experiência, sem registro de nada, no famoso“ olhômetro”. Em uma época em que tempo e informação valem quase a mesma coisa que dinheiro, não automatizar processos e deixar dados sumir no ambiente, pode encobrir gargalos que em algum momento sugarão o negócio e, quando identificados, pode ter feito estragos irreparáveis.

Sendo assim, é importante entender o nível de gestão da roça, e quais os próximos passos que podem ser dados, lembrando que como um remédio, gestão demais, em decorrência do tamanho de sua operação, também pode fazer mal.

Tendo as informações passadas pela consultora em sua palestra, foram elaborados quatro tipos de perfis que refletem o grau de gestão em uma operação. O primeiro é o “cabeça-dura”, onde simplesmente o produtor não acredita na melhoria em padronizar as atividades. Em ambientes com essa característica de gestão, geralmente as atividades são executadas de tal maneira que quem a está fazendo decide como será o seu processo.

Em um nível um pouco acima está o “desconfiado”, que devido a grande pressão do mercado já possui pelo menos os principais processos padronizados, porém ainda é resistente a investimentos em monitoramento, medições e estratégias.
Com um bom grau de desenvolvimento aparece a figura do “agrogestor”, que já tem seus processos bem definidos, formalizados e de certa forma monitorados, faz uso de informações em seu plano estratégico, porém, ainda tem apenas dados históricos como referência.

O principal nível de gestor é o “sapato engraxado” e antes de descrevê-lo cabe a ressalva, e parece um tanto óbvia, de que é praticamente impossível um agricultor ser esse cara. Isso porque para trabalhar a gestão de maneira tão elevada, a atividade deve ter a robustez que consiga arcar com os custos não somente do profissional especializado, mas também de todas as ferramentas de que ele vai precisar. Seu trabalho é focado no uso disciplinado dos processos em todos os detalhes da atividade, desenvolvimento de sistemas capazes de monitorar e medir (o mais rápido possível) a eficiência deles e na criação de relatórios que apontem as falhas mais sutis de desempenho.

Entendido as fazes da gestão é preciso entrar no mundo da governança corporativa e a melhor maneira de a definir é com um provérbio do império romano que se refere a segunda mulher do imperador Júlio César, Pompeia Sula: “À mulher de César não basta ser honesta, deve parecer honesta”.

Considere a gestão como a primeira parte da frase, ou seja, a solução dos desafios internos para se conseguir ter plena noção sobre o negócio. A parte após a vírgula “deve parecer honesta” se trata da governança corporativa, ou seja, é tudo aquilo que valoriza a fazenda para os outros atores do mesmo ecossistema, gerando vantagens competitivas principalmente ligadas ao acesso a capital mais vantajoso.

Sua estrutura é composta por quatro pilares: Transparência, ter informações consistentes para gerar um clima de confiança interno e externo. Prestação de contas, sempre deixar à par os sócios e parceiros da operação, dos atos assumidos e demonstrar confiança e conhecimento às possíveis consequências deles. Equidade, tratamento justo para todas as partes envolvidas. Responsabilidade corporativa, mostrar que a empresa tem planos para longo prazo não somente de mercado, mas também de ordem social e ambiental.
Compreendido os conceitos de gestão e governança, é hora de abordar o que tudo isso pode influenciar em uma operação dentro do mundo do agronegócio.
Se partir do princípio que o objetivo primordial de qualquer empresa é a busca por sua longevidade, é possível se aproximar muito dela ao adotar um círculo organizacional proposto pela consultora da PWC.

Nele o primeiro passo, é o alinhamento de interesses, onde as cabeças pensantes da atividade se entendem para definir o que cada um quer para o futuro, com isso acaba gerando a definição de forma clara dos papéis de cada membro.

Com cada um no seu quadrado, os trabalhos passam a ser melhores definidos e a mitigação de riscos passa a acontecer de maneira quase que natural. A partir do momento que há segurança no que está sendo feito, a estrada para o futuro se torna menos nebulosa elevando a assertividade das decisões estratégicas.

Clareza no negócio é música para quem empresta capital, fazendo com que se consiga dinheiro a um preço menor, o que é talvez a maior vantagem competitiva em um país com juros pornográficos como o Brasil, além disso, no modelo de negociação de venda da cana, uma operação de fornecimento que ajude a unidade industrial reduzir custos e ainda demonstre solidez na operação, com certeza conseguirá vantagens bastante interessantes em seu contrato, podendo assinar até mesmo por mais períodos e assumindo riscos, em troca de premiação, por produtividade.

Para os que ainda estiverem no estágio “cabeça-dura” mas tem a percepção de que é preciso evoluir, seguem quatro dicas para dar o pontapé inicial. 1º) Comece a introduzir processos básicos de transparência, gestão, controles e boas práticas de governança corporativa, 2º) Busca por proteção patrimonial para casos de sucessão familiar, riscos ambientais e trabalhistas, 3º) Necessidade de busca por recursos e seguros cada vez mais baratos que minimizem a exposição ao risco da atividade e 4º) Se preparar para uma expansão através de abertura do negócio vinda de investidores externos.

Durante o evento da Orplana, o presidente da Udop (União dos Produtores de Bioenergia), Celso Torquato Junqueira, que estava no público, pediu a palavra para expressar um raciocínio: “Ser pequeno ou sozinho limita alcançar os patamares mínimos para formalizar uma gestão”, ou seja, mesmo que a terra, maquinário e outros elementos da produção sejam próprios, quem está sozinho não vai conseguir atingir altos patamares administrativos, o que mais cedo ou mais tarde será um grande empecilho para sua permanência na atividade.

Leia a matéria completa da edição de Abril no nosso site, clicando AQUI ou baixe o PDF AQUI

Fonte: Revista Canavieiros

A união e a organização fazem a força

16/05/2018

Por: Marino Guerra


Ganho de produtividade, muito já se falou do tal dos três dígitos (100 toneladas de cana por hectare), esse alvo quase se transformou em um mantra do setor, era preciso chegar ao número a qualquer custo. Até que vozes mais racionais da canavicultura começaram a ponderar essa visão, dando importância igual ao peso para fatores como custos e qualidade da matéria-prima (quilos de ATR por tonelada de cana).

Hoje parece claro que o entendimento de boa parte do ecossistema já contempla essas variáveis, no entanto ao prestar uma atenção maior nelas, fica nítido que o alcance da eficiência está intimamente ligado ao ganho de escala.

Ao pensar em aumento da produção agrícola, logo vem à cabeça a ampliação da área, o que nunca é uma tarefa muito simples, principalmente em se tratando da cultura canavieira. Tirando casos raros, é algo praticamente impossível considerando os cálculos de remuneração de capital, pois o valor da terra é demasiadamente alto,ao comparar com as margens atuais, com certeza perderá para investimentos, até os mais conservadores. Se for pensar em arrendamento, nos moldes do Consecana de hoje, será preciso uma operação demasiadamente perfeita, tanto no trabalho humano como no divino (São Pedro está nessa), para conseguir algum lucro.

No entanto, melhor que trabalhar a sua lavoura, o agricultor é mestre em conseguir escapar das encruzilhadas que o Brasil lhe prepara. E para esse caso específico já começam a aparecer vários modelos de sucesso tanto de condomínios, como de consórcios que mostram que através da união é possível evoluir na escala e, consequentemente, qualidade e renda.
 
Unidos, porém desorganizados, perderemos


Alguém já viu um relógio analógico funcionar com algum dente de sua engrenagem quebrado? Ou então marcar a hora certa com a sequência invertida? Não somente os relógios, mas equipamentos eletrônicos, sistema de informática e até mesmo o corpo humano dependem de uma lógica organizada para trabalhar direito.

A gestão é a engrenagem na esfera corporativa, e a atividade de plantar cana faz parte desse mundo, embora muitos ainda insistam em negar. Em evento sobre condomínios e consórcios organizado pela Orplana, a sócia da PWC, Ana Paula Malvestio, definiu gestão como: “Administrar ou dirigir um determinado negócio. Tomada de decisão, planejamento, definição de metas e ações, acompanhamento de resultados fazem parte da responsabilidade dos gestores”.

Pensando bem, se conclui que a gestão em toda a sua história fez parte do dia-a-dia do fornecedor de cana, pois a rotina de sua lida sempre exigiu que ele planejasse, decidisse e acompanhasse tudo que acontecia em sua lavoura.
Porém era, e ainda é em alguns casos, tudo feito na base da experiência, sem registro de nada, no famoso“ olhômetro”. Em uma época em que tempo e informação valem quase a mesma coisa que dinheiro, não automatizar processos e deixar dados sumir no ambiente, pode encobrir gargalos que em algum momento sugarão o negócio e, quando identificados, pode ter feito estragos irreparáveis.

Sendo assim, é importante entender o nível de gestão da roça, e quais os próximos passos que podem ser dados, lembrando que como um remédio, gestão demais, em decorrência do tamanho de sua operação, também pode fazer mal.

Tendo as informações passadas pela consultora em sua palestra, foram elaborados quatro tipos de perfis que refletem o grau de gestão em uma operação. O primeiro é o “cabeça-dura”, onde simplesmente o produtor não acredita na melhoria em padronizar as atividades. Em ambientes com essa característica de gestão, geralmente as atividades são executadas de tal maneira que quem a está fazendo decide como será o seu processo.

Em um nível um pouco acima está o “desconfiado”, que devido a grande pressão do mercado já possui pelo menos os principais processos padronizados, porém ainda é resistente a investimentos em monitoramento, medições e estratégias.
Com um bom grau de desenvolvimento aparece a figura do “agrogestor”, que já tem seus processos bem definidos, formalizados e de certa forma monitorados, faz uso de informações em seu plano estratégico, porém, ainda tem apenas dados históricos como referência.

O principal nível de gestor é o “sapato engraxado” e antes de descrevê-lo cabe a ressalva, e parece um tanto óbvia, de que é praticamente impossível um agricultor ser esse cara. Isso porque para trabalhar a gestão de maneira tão elevada, a atividade deve ter a robustez que consiga arcar com os custos não somente do profissional especializado, mas também de todas as ferramentas de que ele vai precisar. Seu trabalho é focado no uso disciplinado dos processos em todos os detalhes da atividade, desenvolvimento de sistemas capazes de monitorar e medir (o mais rápido possível) a eficiência deles e na criação de relatórios que apontem as falhas mais sutis de desempenho.

Entendido as fazes da gestão é preciso entrar no mundo da governança corporativa e a melhor maneira de a definir é com um provérbio do império romano que se refere a segunda mulher do imperador Júlio César, Pompeia Sula: “À mulher de César não basta ser honesta, deve parecer honesta”.

Considere a gestão como a primeira parte da frase, ou seja, a solução dos desafios internos para se conseguir ter plena noção sobre o negócio. A parte após a vírgula “deve parecer honesta” se trata da governança corporativa, ou seja, é tudo aquilo que valoriza a fazenda para os outros atores do mesmo ecossistema, gerando vantagens competitivas principalmente ligadas ao acesso a capital mais vantajoso.

Sua estrutura é composta por quatro pilares: Transparência, ter informações consistentes para gerar um clima de confiança interno e externo. Prestação de contas, sempre deixar à par os sócios e parceiros da operação, dos atos assumidos e demonstrar confiança e conhecimento às possíveis consequências deles. Equidade, tratamento justo para todas as partes envolvidas. Responsabilidade corporativa, mostrar que a empresa tem planos para longo prazo não somente de mercado, mas também de ordem social e ambiental.
Compreendido os conceitos de gestão e governança, é hora de abordar o que tudo isso pode influenciar em uma operação dentro do mundo do agronegócio.
Se partir do princípio que o objetivo primordial de qualquer empresa é a busca por sua longevidade, é possível se aproximar muito dela ao adotar um círculo organizacional proposto pela consultora da PWC.

Nele o primeiro passo, é o alinhamento de interesses, onde as cabeças pensantes da atividade se entendem para definir o que cada um quer para o futuro, com isso acaba gerando a definição de forma clara dos papéis de cada membro.

Com cada um no seu quadrado, os trabalhos passam a ser melhores definidos e a mitigação de riscos passa a acontecer de maneira quase que natural. A partir do momento que há segurança no que está sendo feito, a estrada para o futuro se torna menos nebulosa elevando a assertividade das decisões estratégicas.

Clareza no negócio é música para quem empresta capital, fazendo com que se consiga dinheiro a um preço menor, o que é talvez a maior vantagem competitiva em um país com juros pornográficos como o Brasil, além disso, no modelo de negociação de venda da cana, uma operação de fornecimento que ajude a unidade industrial reduzir custos e ainda demonstre solidez na operação, com certeza conseguirá vantagens bastante interessantes em seu contrato, podendo assinar até mesmo por mais períodos e assumindo riscos, em troca de premiação, por produtividade.

Para os que ainda estiverem no estágio “cabeça-dura” mas tem a percepção de que é preciso evoluir, seguem quatro dicas para dar o pontapé inicial. 1º) Comece a introduzir processos básicos de transparência, gestão, controles e boas práticas de governança corporativa, 2º) Busca por proteção patrimonial para casos de sucessão familiar, riscos ambientais e trabalhistas, 3º) Necessidade de busca por recursos e seguros cada vez mais baratos que minimizem a exposição ao risco da atividade e 4º) Se preparar para uma expansão através de abertura do negócio vinda de investidores externos.

Durante o evento da Orplana, o presidente da Udop (União dos Produtores de Bioenergia), Celso Torquato Junqueira, que estava no público, pediu a palavra para expressar um raciocínio: “Ser pequeno ou sozinho limita alcançar os patamares mínimos para formalizar uma gestão”, ou seja, mesmo que a terra, maquinário e outros elementos da produção sejam próprios, quem está sozinho não vai conseguir atingir altos patamares administrativos, o que mais cedo ou mais tarde será um grande empecilho para sua permanência na atividade.

Leia a matéria completa da edição de Abril no nosso site, clicando AQUI ou baixe o PDF AQUI