http://www.ideaonline.com.br/conteudo/2-inovacana.html
http://www.fenasucro.com.br/Expor/Quero-Expor/Beneficios/?utm_source=mediapartner&utm_campaign=vendas&utm_medium=banner&utm_content=canavieiros_vendas&utm_term=761x73_201803271729&preload[13935947]=mediapartner
http://https://www.fmcagricola.com.br/index.aspx
http://site.orplana.com.br/pages/caminhos-da-cana-2017/
http://bit.ly/2ktdMMm

Tudo que não puder contar como fez, não faça!

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Agronegócio

18/05/2018

Por: Marino Guerra


Immanuel Kant já dizia: “tudo aquilo que eu fizer e envergonhar-me a mim mesmo não devo fazer. É dizer, se temos vergonha de expor algo que realizamos, então nem deveríamos tê-lo sequer pensado em fazê-lo”.

A primeira regra de uma gestão perfeita e eficiente é a transparência. Logo, para ser nítido com aqueles que se presta um serviço, seus colaboradores e sociedade é necessário agir pautado em princípios éticos e morais, bem como trabalhar sempre com coeficientes e dados reais.

O estilo descrito acima traduz exatamente como é o trabalho do gestor da Canaoeste, Almir Torcato, que está encerrando sua segunda safra à frente de um ambicioso projeto de tornar a associação equilibrada sob a ótica financeira e, ao mesmo tempo, se mover até chegar ao ponto de ser fundamental para todos os diversos tipos de fornecedores de cana, não somente os que conhecemos hoje, mas as categorias que deverão surgir em um futuro próximo.

O primeiro desafio dá-se na esfera econômica.Houve uma mudança de conjuntura que obrigou todas as associações saírem de sua zona de conforto com a desregulamentação do setor e a chegada da crise o que, concomitantemente, gerou a diminuição das receitas, e criou a seguinte dúvida: Como continuar prestando serviços de qualidade e atender seus associados diante desse cenário?

Esse aspecto econômico e financeiro deve ser ressaltado,pois até o século passado, era relativamente simples administrar uma entidade canavieira e fornecer aos seus associados serviços de ampla excelência.Com a mudança da legislação, aos poucos, principalmente grandes fornecedores foram abandonando o sistema, até chegar o momento que era preciso rever a forma de gestão do negócio para garantir a sua existência, ante a importância para toda uma classe e, também, de representatividade política.

O gestor corporativo iniciou sua carreira dentro da associação pouco tempo depois das mudanças-chave, mais especificamente em 2004.Sua primeira função foi a de responsável por digitar os boletins de entrada de cana dos associados que os fiscais de sacarose produziam. Dentro do departamento foi se desenvolvendo e com o passar dos anos adquiriu uma visão aprofundada sobre os processos da Canaoeste.
Logo se destacou o traço e o seu novo desafio foi trabalhar com o controle de taxa. Nessa oportunidade passou a entender como funcionava a obtenção de receitas e, foi nessa função, que talvez ele tenha executado o seu primeiro grande trabalho dentro da instituição.

Almir observou uma falha no recebimento de taxas, que tornava praticamente impossível a configuração de qualquer planejamento financeiro baseado na receita. Naquela época, o então analista de planejamento e controle, com apenas 28 anos, enfrentou uma grande resistência cultural, mas com bons argumentos empíricos conseguiu implantar um sistema eficiente de cobrança ativa.

A forma de cobrança mudou, quando a unidade industrial não repassava a taxa, seja por problema cadastral ou alteração de unidade esmagadora, o fornecedor passou a receber um boleto em casa com o valor referente àquela entrega de cana que não havia sido feito o recolhimento, facilitando, assim, a sua regularização com a associação.

Através desse sistema mais eficiente e minucioso começou-se a garantir a sua perenidade, viabilizando o recolhimento da taxa associativa, bem como facilitando a vida do associado, que regularizava sua pendência sem precisar se deslocar até a entidade ou filial. A Canaoeste é ativa em mais de 80 municípios, mas conta com exatos 12 escritórios entre matriz e filiais. Vejacomo era custoso para determinados fornecedores terem que se dirigir até algum escritório da entidade somente para este fim, que poderia ser considerado demasiadamente longe, além do tempo gasto.

O sistema está implementado há mais de seis anos, funciona perfeitamente e hoje passou a ser referência para outras associações inserirem em seus projetos de gestão.
A perda de associados, produtividade estagnada e a necessidade de se compreender um sistema sob a nova realidade faziam com que as contas da Canaoeste insistissem emficar no vermelho ano após anos. Eram necessárias outras medidas que conjugadas formariam o grande desenvolvimento da associação como entidade sólida.

O presidente da entidade, Manoel Ortolan, inovou, como em toda a sua trajetória profissional, contratando a Markestrat (Centro de Pesquisas e Projetos em Marketing e Estratégia da USP), sob a condução do professor Marcos Fava Neves, para o desenvolvimento de um plano estratégico da entidade. A meta: adequar a associação na sua nova realidade, encontrar e saldar as lacunas para possibilitar o seu crescimento.
O plano resume-se no conjunto de doze ações que estão em desenvolvimento desde outubro de 2015, quando foi dado seu start. A ação elementar foi a revisão mais o acompanhamento do orçamento, dentre outras que garantissem a inovação para a perenidade da associação.

Para que o plano de Ortolan e Fava funcionasse era fundamental uma liderança focada nessas ações, e com isso, a busca por um profissional renomado no mercado de trabalho que possuísse as qualidades para assumir o desafio, porém por sorte, a solução estava dentro de casa e ela foi muito bem encontrada.

A implantação do projeto era urgente! O presidente da Canaoeste juntamente com pesquisa realizada pela empresa de consultoria dentro da própria entidade, levantaram os nomes de profissionais de sua estrutura que melhor poderia desempenhar o papel de articulador nos 12 projetos de mudança necessários, alguém que tivesse relativa proximidade com os seus números e conhecesse a operação de maneira globalizada.
Pensando em como identificar o membro do time em potencial para assumir o projeto, a Markestrat realizou uma pesquisa onde indicava qual colega achava mais eficiente para gerir determinado processo, como por exemplo: orçamento, governança, revisão da área técnica agronômica, bando de dados, retomada das contribuições, entre outras, tendoo Almir como indicado em todas de maneira expressiva na grande maioria delas.
Foi nesse momento que o profissional foi convidado para dar o pontapé inicial de maneira interina. Era a oportunidade da vida! Após três meses do início dos trabalhos veio o detalhe fundamental que garantiu o seu futuro no cargo.

Situações como a descrita trazem grande euforia para o profissional, pois se trata do ápice de uma carreira.No entanto, aquele que não consegue enxergar muito bem a sua posição está fadado ao insucesso. Como conhecia muito bem os processos da organização, desde o início, somada a sua qualificação profissional e, principalmente, movido pelo desafio, por seu desejo de dar vida longa à entidade, bem como sua familiaridade em ministrar números, Almir foi surpreendentemente rápido na conquista de resultados convincentes.

Vamos aos números, pois são estes que traduzem o resultado de um trabalho bem feito e transparente. Sobre o resultado do orçamento, em seu primeiro ano de trabalho, o saldo saiu de R$ 2,4 milhões negativos em 2015, para R$ 1,7 milhão no azul, atingindo mais de 30% de queda nas despesas. Em 2017 outro resultado positivo, de R$ 1,5 milhão, resultados estes gerenciais que não contemplam aplicações financeiras.
A estratégia do executivo para atingir os objetivos foi simples: não se gastar mais do que se arrecada, ou seja, enxugou custos para fazer a estrutura caber dentro de uma visão de receita pessimista.

 “Quando se fala em recursos eu sou uma bigorna, faço três previsões de entradas, uma otimista, uma conservadora e uma pessimista; para o orçamento utilizo sempre a terceira”, disse Almir. Ele acrescentou também a importância de sobras para outros exercícios financeiros. “Os recursos que sobrarem de um exercício serão divididos para a execução de investimentos focados na atividade fim (prestação de serviços) e também direcionados ao fundo de reserva para períodos de preços de cana-de-açúcar não tão satisfatórios”.

Para dimensionar a estrutura da Canaoeste é necessário desenvolver um plano de gestão baseado na austeridade, é preciso uma união grande de fatores e a realização de esforços conjuntos. A mudança em como a associação presta o serviço de fiscalização dos laboratórios de sacarose das usinas é um exemplo disso.

No início de sua carreira, Almir trabalhou diretamente com a área, e de certa maneira achava alguns processos repetitivos. Então ele questionou: se o laboratório fosse validado, se ele fizesse tudo certo, não havia como a análise da cana do fornecedor estar errada. O executivo mudou o processo, refez a estrutura de fiscalização e conseguiu gerar uma economia de pelo menos R$ 300 mil em recursos e, melhorando a eficiência do trabalho em questão.

Atualmente mais de 70% dos custos da associação estão atrelados à folha de pagamento. E administrar essa questão é delicada, pois analisando diretamente os custos fixos percebe-se que ela onera cerca de 8% ao ano, em função da inflação. A cana-de-açúcar, contudo, não reajusta nessa proporção até mesmo porque os preços estão ligados ao mercado de commodities. Foi, então, necessário um minucioso trabalho para ajustar as contas.

Arrumar a casa não é mexer na equipe a bel prazer. Não se pode retirar uma veia dorsal, fundamental na estrutura, onde fatores como conhecimento e desempenho do profissional poderiam gerar mais prejuízos que ganhos. Almir utilizou-se, mais uma vez, de sua visão estratégica, com base em planejamento e números, trabalhou de modo integrado a valorização da atividade-fim, ou outsourcing, e a implantação de um projeto de ordens de serviço.

A visão do gestor vai muito ao encontro com o posicionamento de empresas reconhecidas por uma administração moderna, que tem seu foco quase que exclusivo na atividade fim, onde são necessários profissionais capazes de desenvolver um know-how que execute determinado serviço com excelência, demandando a menor quantidade de tempo e recursos possíveis.

Para exemplificar, ele cita o caso do departamento jurídico, onde em decorrência da longa experiência de seus profissionais e atualização constante dos mesmos, uma ação de reserva legal é resolvida em um incrível espaço de tempo.

Com isso, áreas relacionadas ao suporte à estrutura, muitas do setor administrativo, deixaram de ser internas e passaram a ser executadas de maneira terceirizada. “O fim de uma empresa, que me presta determinado serviço relacionado ao meio da minha, tende a ser mais eficiente pois essa é a vocação dela, é para isso que ela existe”, analisa Almir.
Feita a mudança nas atividades de suporte, era hora de trabalhar com as que justificam a existência da associação.Assim era preciso criar parâmetros que dessem resultados mostrando o que estava funcionando ou não dentro da organização, a pressão por acertos nessa remodelagem é muito maior nesse momento.

E para isso foi implantado um sistema de ordem de serviços internos, o qual funciona de maneira bem simples, onde todo mundo que executará algum trabalho cria um documento com informações que serão compiladas e terão um importante valor para a gestão.

De posse desses dados dá para a empresa identificar o associado sem o recolhimento, suspendendo a prestação de serviços, gerando uma atividade de regularização. Esse processo também é importante para mensurar o que um determinado departamento ou até mesmo o profissional faz, seu ritmo de trabalho, a relação de custos gerados x resultados. Traduzindo, é a associação e sua eficiência posta em números de todas as formas, resultando transparência na gestão, controle e resultados reais.

O recurso mais importante dessa ferramenta é o mapeamento de serviços, que permite entender onde eles estão sendo mais utilizados e em qual região são mais demandados. Se imaginarmos a Canaoeste como um clube, se todos os sócios quiserem ir para a piscina no mesmo momento e ninguém frequentar o campo de futebol, fica claro que ou é preciso incentivar as pessoas a usarem também o campo, ou então se essa prática persistir, construir mais uma piscina no lugar onde era para ser praticado o futebol.
Tendo essas informações, a associação passa a ter a possibilidade de ser muito mais assertiva nos investimentos, consegue melhorar os seus serviços e, se aliada a isso, também direcionar ações importantes ao seu corpo de associados que, por um motivo ou outro, não estão fazendo uso de determinado benefício.

Ainda sobre o programa, o presidente da Canaoeste, Manoel Ortolan, desenvolve um raciocínio bastante lógico: “A canavicultura é uma prática que exige mudanças constantes em seu manejo, com toda a revolução causada pela mecanização e agora a digitalização do campo esse ritmo deve aumentar consideravelmente, se uma das principais funções da associação é auxiliar no campo, o projeto de ordem de serviços é um instrumento essencial para acompanhamento das necessidades reais dos associados”.

Almir resume em missões o caminho da gestão corporativa da Canaoeste: a definição dos processos; padrões; resultados; eficiência da equipe; realizar mais com menos (mais eficiência em menor tempo, mais serviços em menor tempo, mais qualidade e etc); utilização da tecnologia em benefícios da associação, do associado e de seus funcionários; confiança do mercado; preparar a entidade para as futuras demandas do fornecedor que se tornarão diferentes em razão dos modelos de negócios, da tecnologia e etc. É dizer que em um futuro bem presente abrem-se espaço e necessidade para a economia compartilhada, diminuição dos custos dentro de um mercado financeiro que se tornará cada vez mais competitivo e eficiente.

E, mais uma vez vamos à transparência da entidade: a Canaoeste hoje pode se orgulhar porque tem, pelo menos, 3 orçamentos de reserva. Esse número é recomendado pelos maiores pensadores em administração, onde diante do montante é possível garantir a sobrevivência da entidade por um certo tempo em casos de realidades atípicas (como tragédias naturais, por exemplo) e mesmo se não conseguir voltar a sua atividade, ela ainda tem condições de se liquidar sem deixar nenhuma dívida para trás, garantia essa que, principalmente pelos motivos elencados ao longo do texto, poucas associações conseguem ter, sendo reflexo do uso do dinheiro com responsabilidade.

A duras penas não apenas o setor sucroenergético, mas todo o Brasil está tomando gosto pela transparência.A maior crise que nossa economia já passou em toda a sua história está começando a ir embora e, com certeza, deixará um legado de maior responsabilidade administrativa em todos os setores sociais, sejam públicos ou privados.
E o case de como a Canaoeste, através da gestão, conseguiu sair da estagnação é com certeza um grande exemplo não apenas para outras associações, mas para o mundo corporativo como um todo.

Kant e Almir Torcato estão certos, transparência é não ter vergonha de si, do que realizou e mais, é o meio pelo qual se atinge resultados reais.
 

Fonte: Revista Canavieiros

Tudo que não puder contar como fez, não faça!

18/05/2018

Por: Marino Guerra


Immanuel Kant já dizia: “tudo aquilo que eu fizer e envergonhar-me a mim mesmo não devo fazer. É dizer, se temos vergonha de expor algo que realizamos, então nem deveríamos tê-lo sequer pensado em fazê-lo”.

A primeira regra de uma gestão perfeita e eficiente é a transparência. Logo, para ser nítido com aqueles que se presta um serviço, seus colaboradores e sociedade é necessário agir pautado em princípios éticos e morais, bem como trabalhar sempre com coeficientes e dados reais.

O estilo descrito acima traduz exatamente como é o trabalho do gestor da Canaoeste, Almir Torcato, que está encerrando sua segunda safra à frente de um ambicioso projeto de tornar a associação equilibrada sob a ótica financeira e, ao mesmo tempo, se mover até chegar ao ponto de ser fundamental para todos os diversos tipos de fornecedores de cana, não somente os que conhecemos hoje, mas as categorias que deverão surgir em um futuro próximo.

O primeiro desafio dá-se na esfera econômica.Houve uma mudança de conjuntura que obrigou todas as associações saírem de sua zona de conforto com a desregulamentação do setor e a chegada da crise o que, concomitantemente, gerou a diminuição das receitas, e criou a seguinte dúvida: Como continuar prestando serviços de qualidade e atender seus associados diante desse cenário?

Esse aspecto econômico e financeiro deve ser ressaltado,pois até o século passado, era relativamente simples administrar uma entidade canavieira e fornecer aos seus associados serviços de ampla excelência.Com a mudança da legislação, aos poucos, principalmente grandes fornecedores foram abandonando o sistema, até chegar o momento que era preciso rever a forma de gestão do negócio para garantir a sua existência, ante a importância para toda uma classe e, também, de representatividade política.

O gestor corporativo iniciou sua carreira dentro da associação pouco tempo depois das mudanças-chave, mais especificamente em 2004.Sua primeira função foi a de responsável por digitar os boletins de entrada de cana dos associados que os fiscais de sacarose produziam. Dentro do departamento foi se desenvolvendo e com o passar dos anos adquiriu uma visão aprofundada sobre os processos da Canaoeste.
Logo se destacou o traço e o seu novo desafio foi trabalhar com o controle de taxa. Nessa oportunidade passou a entender como funcionava a obtenção de receitas e, foi nessa função, que talvez ele tenha executado o seu primeiro grande trabalho dentro da instituição.

Almir observou uma falha no recebimento de taxas, que tornava praticamente impossível a configuração de qualquer planejamento financeiro baseado na receita. Naquela época, o então analista de planejamento e controle, com apenas 28 anos, enfrentou uma grande resistência cultural, mas com bons argumentos empíricos conseguiu implantar um sistema eficiente de cobrança ativa.

A forma de cobrança mudou, quando a unidade industrial não repassava a taxa, seja por problema cadastral ou alteração de unidade esmagadora, o fornecedor passou a receber um boleto em casa com o valor referente àquela entrega de cana que não havia sido feito o recolhimento, facilitando, assim, a sua regularização com a associação.

Através desse sistema mais eficiente e minucioso começou-se a garantir a sua perenidade, viabilizando o recolhimento da taxa associativa, bem como facilitando a vida do associado, que regularizava sua pendência sem precisar se deslocar até a entidade ou filial. A Canaoeste é ativa em mais de 80 municípios, mas conta com exatos 12 escritórios entre matriz e filiais. Vejacomo era custoso para determinados fornecedores terem que se dirigir até algum escritório da entidade somente para este fim, que poderia ser considerado demasiadamente longe, além do tempo gasto.

O sistema está implementado há mais de seis anos, funciona perfeitamente e hoje passou a ser referência para outras associações inserirem em seus projetos de gestão.
A perda de associados, produtividade estagnada e a necessidade de se compreender um sistema sob a nova realidade faziam com que as contas da Canaoeste insistissem emficar no vermelho ano após anos. Eram necessárias outras medidas que conjugadas formariam o grande desenvolvimento da associação como entidade sólida.

O presidente da entidade, Manoel Ortolan, inovou, como em toda a sua trajetória profissional, contratando a Markestrat (Centro de Pesquisas e Projetos em Marketing e Estratégia da USP), sob a condução do professor Marcos Fava Neves, para o desenvolvimento de um plano estratégico da entidade. A meta: adequar a associação na sua nova realidade, encontrar e saldar as lacunas para possibilitar o seu crescimento.
O plano resume-se no conjunto de doze ações que estão em desenvolvimento desde outubro de 2015, quando foi dado seu start. A ação elementar foi a revisão mais o acompanhamento do orçamento, dentre outras que garantissem a inovação para a perenidade da associação.

Para que o plano de Ortolan e Fava funcionasse era fundamental uma liderança focada nessas ações, e com isso, a busca por um profissional renomado no mercado de trabalho que possuísse as qualidades para assumir o desafio, porém por sorte, a solução estava dentro de casa e ela foi muito bem encontrada.

A implantação do projeto era urgente! O presidente da Canaoeste juntamente com pesquisa realizada pela empresa de consultoria dentro da própria entidade, levantaram os nomes de profissionais de sua estrutura que melhor poderia desempenhar o papel de articulador nos 12 projetos de mudança necessários, alguém que tivesse relativa proximidade com os seus números e conhecesse a operação de maneira globalizada.
Pensando em como identificar o membro do time em potencial para assumir o projeto, a Markestrat realizou uma pesquisa onde indicava qual colega achava mais eficiente para gerir determinado processo, como por exemplo: orçamento, governança, revisão da área técnica agronômica, bando de dados, retomada das contribuições, entre outras, tendoo Almir como indicado em todas de maneira expressiva na grande maioria delas.
Foi nesse momento que o profissional foi convidado para dar o pontapé inicial de maneira interina. Era a oportunidade da vida! Após três meses do início dos trabalhos veio o detalhe fundamental que garantiu o seu futuro no cargo.

Situações como a descrita trazem grande euforia para o profissional, pois se trata do ápice de uma carreira.No entanto, aquele que não consegue enxergar muito bem a sua posição está fadado ao insucesso. Como conhecia muito bem os processos da organização, desde o início, somada a sua qualificação profissional e, principalmente, movido pelo desafio, por seu desejo de dar vida longa à entidade, bem como sua familiaridade em ministrar números, Almir foi surpreendentemente rápido na conquista de resultados convincentes.

Vamos aos números, pois são estes que traduzem o resultado de um trabalho bem feito e transparente. Sobre o resultado do orçamento, em seu primeiro ano de trabalho, o saldo saiu de R$ 2,4 milhões negativos em 2015, para R$ 1,7 milhão no azul, atingindo mais de 30% de queda nas despesas. Em 2017 outro resultado positivo, de R$ 1,5 milhão, resultados estes gerenciais que não contemplam aplicações financeiras.
A estratégia do executivo para atingir os objetivos foi simples: não se gastar mais do que se arrecada, ou seja, enxugou custos para fazer a estrutura caber dentro de uma visão de receita pessimista.

 “Quando se fala em recursos eu sou uma bigorna, faço três previsões de entradas, uma otimista, uma conservadora e uma pessimista; para o orçamento utilizo sempre a terceira”, disse Almir. Ele acrescentou também a importância de sobras para outros exercícios financeiros. “Os recursos que sobrarem de um exercício serão divididos para a execução de investimentos focados na atividade fim (prestação de serviços) e também direcionados ao fundo de reserva para períodos de preços de cana-de-açúcar não tão satisfatórios”.

Para dimensionar a estrutura da Canaoeste é necessário desenvolver um plano de gestão baseado na austeridade, é preciso uma união grande de fatores e a realização de esforços conjuntos. A mudança em como a associação presta o serviço de fiscalização dos laboratórios de sacarose das usinas é um exemplo disso.

No início de sua carreira, Almir trabalhou diretamente com a área, e de certa maneira achava alguns processos repetitivos. Então ele questionou: se o laboratório fosse validado, se ele fizesse tudo certo, não havia como a análise da cana do fornecedor estar errada. O executivo mudou o processo, refez a estrutura de fiscalização e conseguiu gerar uma economia de pelo menos R$ 300 mil em recursos e, melhorando a eficiência do trabalho em questão.

Atualmente mais de 70% dos custos da associação estão atrelados à folha de pagamento. E administrar essa questão é delicada, pois analisando diretamente os custos fixos percebe-se que ela onera cerca de 8% ao ano, em função da inflação. A cana-de-açúcar, contudo, não reajusta nessa proporção até mesmo porque os preços estão ligados ao mercado de commodities. Foi, então, necessário um minucioso trabalho para ajustar as contas.

Arrumar a casa não é mexer na equipe a bel prazer. Não se pode retirar uma veia dorsal, fundamental na estrutura, onde fatores como conhecimento e desempenho do profissional poderiam gerar mais prejuízos que ganhos. Almir utilizou-se, mais uma vez, de sua visão estratégica, com base em planejamento e números, trabalhou de modo integrado a valorização da atividade-fim, ou outsourcing, e a implantação de um projeto de ordens de serviço.

A visão do gestor vai muito ao encontro com o posicionamento de empresas reconhecidas por uma administração moderna, que tem seu foco quase que exclusivo na atividade fim, onde são necessários profissionais capazes de desenvolver um know-how que execute determinado serviço com excelência, demandando a menor quantidade de tempo e recursos possíveis.

Para exemplificar, ele cita o caso do departamento jurídico, onde em decorrência da longa experiência de seus profissionais e atualização constante dos mesmos, uma ação de reserva legal é resolvida em um incrível espaço de tempo.

Com isso, áreas relacionadas ao suporte à estrutura, muitas do setor administrativo, deixaram de ser internas e passaram a ser executadas de maneira terceirizada. “O fim de uma empresa, que me presta determinado serviço relacionado ao meio da minha, tende a ser mais eficiente pois essa é a vocação dela, é para isso que ela existe”, analisa Almir.
Feita a mudança nas atividades de suporte, era hora de trabalhar com as que justificam a existência da associação.Assim era preciso criar parâmetros que dessem resultados mostrando o que estava funcionando ou não dentro da organização, a pressão por acertos nessa remodelagem é muito maior nesse momento.

E para isso foi implantado um sistema de ordem de serviços internos, o qual funciona de maneira bem simples, onde todo mundo que executará algum trabalho cria um documento com informações que serão compiladas e terão um importante valor para a gestão.

De posse desses dados dá para a empresa identificar o associado sem o recolhimento, suspendendo a prestação de serviços, gerando uma atividade de regularização. Esse processo também é importante para mensurar o que um determinado departamento ou até mesmo o profissional faz, seu ritmo de trabalho, a relação de custos gerados x resultados. Traduzindo, é a associação e sua eficiência posta em números de todas as formas, resultando transparência na gestão, controle e resultados reais.

O recurso mais importante dessa ferramenta é o mapeamento de serviços, que permite entender onde eles estão sendo mais utilizados e em qual região são mais demandados. Se imaginarmos a Canaoeste como um clube, se todos os sócios quiserem ir para a piscina no mesmo momento e ninguém frequentar o campo de futebol, fica claro que ou é preciso incentivar as pessoas a usarem também o campo, ou então se essa prática persistir, construir mais uma piscina no lugar onde era para ser praticado o futebol.
Tendo essas informações, a associação passa a ter a possibilidade de ser muito mais assertiva nos investimentos, consegue melhorar os seus serviços e, se aliada a isso, também direcionar ações importantes ao seu corpo de associados que, por um motivo ou outro, não estão fazendo uso de determinado benefício.

Ainda sobre o programa, o presidente da Canaoeste, Manoel Ortolan, desenvolve um raciocínio bastante lógico: “A canavicultura é uma prática que exige mudanças constantes em seu manejo, com toda a revolução causada pela mecanização e agora a digitalização do campo esse ritmo deve aumentar consideravelmente, se uma das principais funções da associação é auxiliar no campo, o projeto de ordem de serviços é um instrumento essencial para acompanhamento das necessidades reais dos associados”.

Almir resume em missões o caminho da gestão corporativa da Canaoeste: a definição dos processos; padrões; resultados; eficiência da equipe; realizar mais com menos (mais eficiência em menor tempo, mais serviços em menor tempo, mais qualidade e etc); utilização da tecnologia em benefícios da associação, do associado e de seus funcionários; confiança do mercado; preparar a entidade para as futuras demandas do fornecedor que se tornarão diferentes em razão dos modelos de negócios, da tecnologia e etc. É dizer que em um futuro bem presente abrem-se espaço e necessidade para a economia compartilhada, diminuição dos custos dentro de um mercado financeiro que se tornará cada vez mais competitivo e eficiente.

E, mais uma vez vamos à transparência da entidade: a Canaoeste hoje pode se orgulhar porque tem, pelo menos, 3 orçamentos de reserva. Esse número é recomendado pelos maiores pensadores em administração, onde diante do montante é possível garantir a sobrevivência da entidade por um certo tempo em casos de realidades atípicas (como tragédias naturais, por exemplo) e mesmo se não conseguir voltar a sua atividade, ela ainda tem condições de se liquidar sem deixar nenhuma dívida para trás, garantia essa que, principalmente pelos motivos elencados ao longo do texto, poucas associações conseguem ter, sendo reflexo do uso do dinheiro com responsabilidade.

A duras penas não apenas o setor sucroenergético, mas todo o Brasil está tomando gosto pela transparência.A maior crise que nossa economia já passou em toda a sua história está começando a ir embora e, com certeza, deixará um legado de maior responsabilidade administrativa em todos os setores sociais, sejam públicos ou privados.
E o case de como a Canaoeste, através da gestão, conseguiu sair da estagnação é com certeza um grande exemplo não apenas para outras associações, mas para o mundo corporativo como um todo.

Kant e Almir Torcato estão certos, transparência é não ter vergonha de si, do que realizou e mais, é o meio pelo qual se atinge resultados reais.